Chunk #547

Du siehst hier noch einmal sehr deutlich, dass coaching-unterstützte Führung auch fordert, eine andere innere Haltung einzunehmen als bei klassischer Führung. Wenn es nun darum geht, diese fragende, partnerschaftliche und ergebnisoffene Haltung mit der Rolle »Füh- rungskraft« zu vereinbaren, kommt es immer wieder zu inneren Kon- flikten, mit denen es umzugehen gilt: • Interessenskonflikte: Im Vergleich zu einem externen Coach hat eine Führungskraft immer auch eigene Interessen und geht da- mit schon nicht »leer« ins Coaching. Selbst wenn Führungskraft und Mitarbeiter sich nun einig sind, dass es in einem bestimm- ten Bereich einer Veränderung bedarf, ist noch lange nicht klar, dass beide auch dieselben Interessen verfolgen. • Zielkonflikte: Als Führungskraft ist es essentiell, die eigenen oder die vom Unternehmen vorgegebenen Ziele im Blick zu behalten. Im Coaching entwickelt aber auch der Mitarbeiter seine eigenen Ziele, die es ständig mit den übergeordneten Zielen abzuglei- chen gilt. Den Grundsatz der Ergebnisoffenheit zu wahren, stellt in dieser Konstellation deshalb häufig eine große Herausforde- rung dar. • Beziehungskonflikte: Während klassische Führung auch heut- zutage immer noch relativ hierarchische Beziehungen etabliert, ist eine coaching-unterstützte Führung eher auf Augenhöhe unterwegs. Hier ein gesundes Maß von beidem in die Führung einfließen zu lassen, ist oft ein Balanceakt. • Vertraulichkeit: Führungskräfte sind in ihrer Rolle dazu angehal- ten, die Unternehmensinteressen zu wahren. Gleichzeitig zeigen sich in Coachings aber immer wieder Dinge, die möglicherweise genau zu diesen Interessen im Widerspruch stehen.

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