Chunk #1110

­Voraussetzungen, da die Konfliktaustragung im heißen Konflikt zu übertriebener Personalisierung neigt. Daher ist es für die Beteiligten auch einleuchtend, dass sie sich mit den Personen und ihren gegen- seitigen Beziehungen auseinandersetzen müssen. Solche Arbeiten können manchmal in relativ kurzer Zeit zu erstaunli- chen Veränderungen und Klärungen führen. Eine Auseinandersetzung mit dem Gesamtsystem erweist sich häufig als realisierbar und frucht- bar. Erst anschließend kann auch an den strukturellen Aspekten ge- arbeitet werden. KALTE KONFLIKTE Kalte Konflikte schwelen, im Gegensatz zu heißen, unter der ­Oberfläche. Die damit verbundenen Emotionen und Einstellungen werden nicht offen zur Schau gestellt. Sie sind schwer zu erkennen und die Beteilig- ten bestreiten oft sogar, dass überhaupt ein Konflikt vorliegt. Das führt bei den Betroffenen zu Frustration und Demotivation bis hin zur inne- ren Kündigung. Dies zeigt sich im beruflichen Kontext beispielsweise, indem Mitarbeiterinnen blockieren, verhindern und sich gegenseitig bremsen. Sie gehen sich aus dem Weg und vermeiden Kontakte. Sie lehnen in der Regel jede Verantwortung ab, an der Entstehung des Konflikts mit beteiligt zu sein und zeigen auf die »Schuldigen«. Die Bewegungstendenz im kalten Konflikt ist die Schwere, das Sich- Eingraben bis hin zur Erstarrung. Dem Handlungs-Überangebot im heißen Konflikt steht im kalten Konflikt etwas ganz anderes gegenüber: die direkte Kommunikation kommt zum Erliegen. Gesprächs- und Be- gegnungsmöglichkeiten werden immer seltener und auf Dauer mög- lichst gemieden. An ihre Stelle treten indirekte, passiv-aggressive, stark formalisierte Kontaktmöglichkeiten - meist auf schriftlichem Wege. So wandert eine Entscheidungsvorlage von einem Schreibtisch zum an- deren (oftmals mit einem großen Verteiler auf CC), jede versieht sie mit einem Kommentar und lässt sie zur nächsten weiterwandern.

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