## Ausgabeformat: LinkedIn-Beitrag
Befolge diese Struktur-Vorgaben exakt:
ausgabe:
format: text
max_zeichen: 2800
hinweis: reiner Text ohne HTML
aufbau:
hook: erster Satz muss stoppen - Frage, Beobachtung oder provokante These
spannung: nach 2-3 Zeilen Zeilenumbruch fuer Lesbarkeit
hauptteil: 1 klarer Gedanke, keine Aufzaehlung von 5 Punkten
schluss: offene Frage oder Einladung zur Diskussion
stil:
tonalitaet: persoenlich, reflektiert, nicht belehrend
ich_perspektive: erlaubt und erwuenscht
fachbegriffe: sparsam, nur wenn noetig
emojis: maximal 1-2, dezent
verboten:
- Clickbait-Formulierungen
- Aufzaehlungen mit Raketen-Emojis
- Selbstbeweihraecherung
- Hashtag-Spam
hashtags:
anzahl: 3-5 am Ende
stil: relevant, nicht generisch
ziel: Denkanstoesse geben, nicht verkaufen
Schreibstil (Cary LinkedIn): Ton: sachlich-bestimmt mit persönlicher Fundierung. Perspektive: Ich-Erfahrung für Praxisbezug, Du-Ansprache bei Call-to-Action.
Kontext:
[Quelle 1: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_ProzessAuftrag_RELAUNCH2026.pdf] (Definition, definiert)
mit ihren Führungskräften, Mitarbeitern und Teams zu unterscheiden.
Dabei ist aus systemischer Sicht ein ganzheitlicher Blick auf Menschen
unabdingbar. Auch Führungskräfte, die gerne neue Kompetenzen für
die Führung ihrer Teams entwickeln möchten, sind Menschen als Gan-
zes, mit eigenen Erwartungen, Lernerfahrungen, Herkunftsfamilien, ei-
genen Geschichten usw. – »privaten« Heimatsystemen – mit denen sie
zu uns ins Coaching kommen. Wir bewegen uns also im Spannungs-
feld der »ganzen Person« einerseits und der spezifischen beruflichen
Rolle andererseits.
Nichtsdestotrotz gibt es jeweils Themenschwerpunkte, die uns in
der Coachingpraxis immer wieder begegnen. Das Büro für Coaching
und Organisationsberatung (BCO) und die Roundtable der Coaching‑
verbände (RTC) erheben im Rahmen einer Langzeitstudie u.a. regel‑
mäßig die aktuell wichtigsten Themen und Anlässe, mit denen Klien-
tinnen in ein Coaching kommen.
TOP THEMEN
1
2
3 IM COACHING
Im Jahr 2018 waren das die folgenden Top-Themen
1.
Übernahme neuer Aufgaben, Positionen, Funktionen
oder Führungsverantwortung
2. Selbstreflexion, Abgleich von Selbst- und Fremdbild
3. Entwicklung von Führungskompetenz
4. Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung
5. Konflikt- und Beziehungsmanagement
6. Stressmanagement, Burn-Out (und) Prophylaxe,
Work-Life-Balance
7. Konkrete berufliche Problemsituationen
Weitere Themen gemäß der Umfrage
1.
Organisationsveränderung und Change-Management
2. Teamentwicklung und Teamthemen
3. Karriere- und Berufswegfragen
4. Selbstmanagement und Arbeitsstiloptimierung
5. Konkrete private Problemsituation
6. Allgemeine Themen der sozialen Kompetenz
7. Outplacement
DÜRFEN WIR VORSTELLEN
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[Quelle 2: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_AufstellungEntscheidung__RELAUNCH2026.pdf] (Definition, definiert)
5.
EXTRA-TOOL: INNERES TEAM
A. WAS & WOFÜR?
#InneresTeam #Gespräche #Konflikte
#Anteile #Klarheit #Angst
In manchen Situationen empfinden wir mehrere widersprüchliche Ge-
fühle zugleich oder tun uns schwer, Entscheidungen zu treffen. Schulz
von Thun hat diesen Zustand der Pluralität in seinem Persönlichkeits-
modell anhand der Metapher eines »inneren Teams« dargestellt. Er
geht davon aus, dass es in jedem von uns je nach Situation ein Team
und einen Teamleiter gibt, wobei die Teammitglieder einzelne Aspekte
der Persönlichkeit darstellen und der Leiter das »Ich« verkörpert, das
Entscheidungen aus dem Verhalten und Auftreten der Teammitglie-
der ableitet und nach außen bringt.
Der Empathische
Der Optimist
Der Rechthaber
Der Mutige
Der Trotzige
Der Wütende
Der Ängstliche
UNTERWEGS IN DER PRAXIS
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[Quelle 3: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisch-change/Change Ausbildung_Modul 1_Lernunterlagen.pdf] (Definition, definiert)
• Kommunikation
(Aufmerksamkeitsfokus!)
• Arbeit an Strukturen / am System
• Workshop-Kaskaden / Großgruppen
• Team-Building / -Entwicklung
• Team-Workshops
• Team-Führung
• Coaching
• Persönlichkeitsentwicklung
• Mitarbeiter-Führung
• Selbstkenntnis
• Selbstreflexion
Interventionsebenen in der Change-
Begleitung
MODUL 1 – FUNDAMENT LEGEN
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[Quelle 4: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_Extra_RELAUNCH2026.pdf] (Definition, erklärt)
Gerade in deinen Coachings darfst du dich deshalb durchaus trauen, einmal
die Erfolgsorientierung beiseite zu schieben und durch Ausprobieren und Ver-
trauen zu ersetzen. Trau dich, gemeinsam mit deinen Coachees Freude am
Prozess zu haben und eben nicht zu wissen, wo die Reise hingeht. Trau dich,
gemeinsam mit ihnen verrückt und kreativ zu sein und groß zu träumen. In der Praxis sind deiner Fantasie keine Grenzen gesetzt. Wir möchten
dir nachfolgend nur ein paar Impulse zur Integration visueller Metho-
den ins Coaching mit an die Hand geben, die ein solch spielerisches
und kreatives Arbeiten und Lernen ermöglichen. DIE INTEGRATION VISUELLER METHODEN
Visuelle Methoden eignen sich wunderbar dafür, die Kreativität von
Menschen anzuregen. Sie holen uns heraus aus unserem oft sturen
logischen Denken und eröffnen neue Möglichkeitsräume, an die wir
mit rein rationalem Fragen und Denken nicht herangekommen wä-
ren. Häufig wecken Bilder auch Emotionen und Aufmerksamkeit, was
(wie du weiter oben bereits gelernt hast) wiederum für die Einstellung
der richtigen Betriebstemperatur beim Lernen hilfreich sein kann. Und
nicht zuletzt ermöglichen sie uns Zugang zu unbewussten inneren
Prozessen, für die uns vielleicht die Worte fehlen. In Bezug auf die Biografie-Arbeit haben wir dir als eine Option bereits
den Einsatz von Bildkarten vorgestellt. Gerade beim Gesprächseinstieg
bzw. in der Phase der Auftragsklärung können sie den Coachees gute
Dienste leisten in Bezug auf …
… die Analyse der Situation. → Welche Karte passt zu deinem Anliegen?
… die aktuelle Perspektive. → Welche Karte bringt deine aktuelle
Perspektive zum Thema XY zum Ausdruck?
… die eigene Gefühlswelt. → Welche Karte spiegelt wider, was gerade
in dir vorgeht?
… das Erkennen von Zusammenhängen. → Welche Karte verbindest du
mit Thema / Person XY?
… das Erkennen von Ressourcen. → Mal angenommen, dein Anliegen /
Problem wäre bereits gelöst.
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[Quelle 5: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisch-change/Change Ausbildung_Modul 1_Lernunterlagen.pdf] (These, erklärt)
Individuelles Verhalten im
Team
Beobachtung:
Es gibt einen Sündenbock im Team,
an dem sich wiederholt Konflikte
entzünden
„Wenn Du Dich änderst, würden
wir besser zusammenarbeiten!“
Diagnose/Ableitung:
Der schwierige Mitarbeiter muss sich
ändern
Maßnahme:
Coaching für den/die Mitarbeiter_in
Teams & Schnittstellen
Beobachtung:
Abstimmungsprozesse zwischen zwei
Teams funktionieren nicht, jedes Team
gibt dem anderen daran die Schuld
„Bekommt endlich die
Zusammenarbeit zwischen
Euren Teams in den Griff!“
Diagnose/Ableitung:
Konflikte an der Schnittstelle zweier
Teams
Maßnahme:
Konfliktmoderation zwischen den
Teams
Individuelles Verhalten in der
Organisation
Beobachtung:
Die Mitarbeitenden bearbeiten nur die
eigenen Aufgaben und übernehmen
darüber hinaus wenig Verantwortung
„Schaut doch endlich mal
über den Tellerrand!“
Diagnose/Ableitung:
Unsere Mitarbeiter denken & handeln
nicht unternehmerisch genug, ihre
Haltung muss sich ändern
Maßnahme:
Kulturprozess mit dem Motto „Ich für
alle“ & Training für Mitarbeitende
„Unternehmerisch Denken & handeln“
Hypothese/Ableitung:
Das Zielsystem der Organisation
belohnt die individuelle
Zielerreichung
Maßnahme:
Anpassung des Zielsystems,
eingeordnet durch begleitende
Kommunikation
Hypothese/Ableitung:
Die Ursache liegt in der
Teamdynamik; das Team konstelliert
die Sündenbockdynamik gemeinsam
Hypothese/Ableitung:
Nach Einführung der Matrix-Org.
wurden keine Meetings & Prozesse
für das Verhandeln von konfliktären
Interessen gebaut
Maßnahme:
Teamentwicklung mit dem Fokus:
- Wie stellt ihr die Situation
gemeinsam her?
- Was ist der Beitrag jedes Einzelnen?
Maßnahme:
Im gesamten Bereich Meetings,
Informationswege und Prozesse
einführen, die Raum für das
Verhandeln unterschiedlicher
Interessen geben
MODUL 1 – FUNDAMENT LEGEN
Die Wahl der Interventionsebene
macht einen entscheidenden
Unterschied
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Frage: was ist teamcoaching?
**Hook:** Habt ihr euch jemals gefragt, warum Teams so oft scheitern, obwohl wir so viel in sie investieren? Es geht selten um die individuellen Fähigkeiten der Mitglieder, sondern um das System, in dem sie agieren.
**Spannung:** Die Definitionen aus den Quellen zeigen deutlich, dass wir uns mit Menschen als Ganzes auseinandersetzen müssen – mit ihren persönlichen Geschichten, Erwartungen und dem Einfluss ihrer Herkunft. Dabei ist es entscheidend, dass Führungskräfte und Teams nicht nur ihre berufliche Rolle, sondern auch ihre individuellen Bedürfnisse und Dynamiken berücksichtigen.
**Hauptteil:** Die Coaching-Praxis, wie sie in den Materialien beschrieben wird, dreht sich um genau diesen Spannungsfeld. Wir begegnen Themen wie neue Aufgaben, Konflikte, Stressmanagement und Change-Management – allesamt Ausdruck von individuellen und systemischen Herausforderungen. Visuelle Methoden, wie Bildkarten, können dabei helfen, unbewusste Prozesse aufzudecken und neue Perspektiven zu gewinnen. Und was passiert, wenn ein Team einen "Sündenbock" findet, an dem sich Konflikte entzünden? Oder wenn die Mitarbeitenden nur ihre eigenen Aufgaben erledigen und wenig Verantwortung übernehmen? Die Analyse dieser Muster – und die daraus resultierenden Maßnahmen – sind der Schlüssel zu nachhaltigen Veränderungen.
**Schluss:** Wenn wir also Coaching betreiben, dürfen wir uns trauen, die Erfolgsorientierung beiseite zu schieben und durch Ausprobieren und Vertrauen zu gehen. Aber wie können wir sicherstellen, dass wir die richtigen Fragen stellen und die richtigen Werkzeuge einsetzen, um die individuellen und systemischen Bedürfnisse der Coachees wirklich zu verstehen? Was sind eure Erfahrungen mit der Arbeit in Teams und wie könnt ihr die Dynamik positiv beeinflussen? #TeamCoaching #SystemischesCoaching #Organisationsentwicklung