=== SYSTEM ===
Du bist ein hilfreicher Assistent für Fragen zu systemischem Teamcoaching und Teamentwicklung.
Beantworte die Frage des Nutzers basierend auf dem bereitgestellten Kontext.
- Antworte auf Deutsch
- Sei präzise und hilfreich
- Wenn der Kontext die Frage nicht beantwortet, sage das ehrlich
- Verweise auf die Quellen wenn passend
=== USER ===
Kontext aus den Dokumenten:
[Quelle 1: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisch-change/Change Ausbildung_Modul 1_Lernunterlagen.pdf] (These, erklärt)
Individuelles Verhalten im
Team
Beobachtung:
Es gibt einen Sündenbock im Team,
an dem sich wiederholt Konflikte
entzünden
„Wenn Du Dich änderst, würden
wir besser zusammenarbeiten!“
Diagnose/Ableitung:
Der schwierige Mitarbeiter muss sich
ändern
Maßnahme:
Coaching für den/die Mitarbeiter_in
Teams & Schnittstellen
Beobachtung:
Abstimmungsprozesse zwischen zwei
Teams funktionieren nicht, jedes Team
gibt dem anderen daran die Schuld
„Bekommt endlich die
Zusammenarbeit zwischen
Euren Teams in den Griff!“
Diagnose/Ableitung:
Konflikte an der Schnittstelle zweier
Teams
Maßnahme:
Konfliktmoderation zwischen den
Teams
Individuelles Verhalten in der
Organisation
Beobachtung:
Die Mitarbeitenden bearbeiten nur die
eigenen Aufgaben und übernehmen
darüber hinaus wenig Verantwortung
„Schaut doch endlich mal
über den Tellerrand!“
Diagnose/Ableitung:
Unsere Mitarbeiter denken & handeln
nicht unternehmerisch genug, ihre
Haltung muss sich ändern
Maßnahme:
Kulturprozess mit dem Motto „Ich für
alle“ & Training für Mitarbeitende
„Unternehmerisch Denken & handeln“
Hypothese/Ableitung:
Das Zielsystem der Organisation
belohnt die individuelle
Zielerreichung
Maßnahme:
Anpassung des Zielsystems,
eingeordnet durch begleitende
Kommunikation
Hypothese/Ableitung:
Die Ursache liegt in der
Teamdynamik; das Team konstelliert
die Sündenbockdynamik gemeinsam
Hypothese/Ableitung:
Nach Einführung der Matrix-Org.
wurden keine Meetings & Prozesse
für das Verhandeln von konfliktären
Interessen gebaut
Maßnahme:
Teamentwicklung mit dem Fokus:
- Wie stellt ihr die Situation
gemeinsam her?
- Was ist der Beitrag jedes Einzelnen?
Maßnahme:
Im gesamten Bereich Meetings,
Informationswege und Prozesse
einführen, die Raum für das
Verhandeln unterschiedlicher
Interessen geben
MODUL 1 – FUNDAMENT LEGEN
Die Wahl der Interventionsebene
macht einen entscheidenden
Unterschied
---
[Quelle 2: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/Lernunterlagen_Teamcoach-Ausbildung-2026_extrakt_auftragsklaerung.pdf] (These, erklärt)
Auftragsklärung erfolgt einerseits zum Start, um irgendwann dann auch zu einem
Kontrakt zu kommen.
Gleichzeitig ist es ein laufender Prozess, in dem Aufträge immer wieder kalibriert und
angepasst werden. Es ist also kein „One-Shot“ vor dem Start.
Da es sich bei einem Team um ein komplexes System handelt, sind Probleme oft nicht
unbedingt dort, wo sie zunächst sichtbar werden.
Deshalb hilft die Auftragsklärung, Symptome von Ursachen zu unterscheiden und die
relevanten Kontexte zu betrachten.
Eine präzise Auftragsklärung schafft nicht nur Klarheit, sondern kann bereits erste
Impulse für Veränderung setzen. Sie hilft, realistische Erwartungen zu steuern und
vermeidet blinde Flecken in der Teamentwicklung.
Gut zu wissen
Eine fundierte Auftragsklärung spart später viel Zeit und macht aus einer
Teamentwicklung mehr als nur einen „Workshop mit gutem Gefühl“.
AUSBILDUNG ZUM/ZUR SYSTEMISCHEN TEAMCOACH & TEAMENTWICKLER*IN
---
[Quelle 3: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_SystemikFragen_RELAUNCH2026.pdf] (These, erklärt)
Begreifen wir alle Kommunikation als dynamischen Prozess von Be-
ziehungsbeiträgen, die immer gleichzeitig Ursache und Wirkung sind,
können wir im Coaching solche zirkulären Prozesse unterbrechen und
zieldienlich mit unseren Klientinnen bearbeiten. Dafür gilt es, Klarheit
über einzelne Komponenten zu gewinnen, Handlungsmöglichkeiten
zu schaffen, wo vorher keine waren, und mögliche systemische Auswir-
kungen im Innen und Außen zu berücksichtigen. Wie das geht? Durch
Fragen. ICH KANN NIEMANDEM ETWAS LEHREN,
ICH KANN SIE NUR ZUM DENKEN BRINGEN. Sokrates
DÜRFEN WIR VORSTELLEN
29
---
[Quelle 4: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_PerspektiveBeziehung_RELAUNCH2026.pdf] (Beleg, erklärt)
System, die du wahrnehmen kannst, wenn du zum Beispiel innerlich
ab und zu an die Zimmerdecke schwebst und die Interaktion von oben
betrachtest:
• Was passiert da unten gerade zwischen diesen beiden Perso-
nen?
• Was gibt es ganz konkret wahrzunehmen?
• Was kann man von hier sehen und hören?
• Wie gehen die Personen miteinander um?
• Woran erinnert dich dieses Zusammenspiel?
Es geht also darum, sich als Coach bewusst und gestaltend seinen in-
nerlichen Prozessen (die jederzeit stattfinden) zu widmen, anstatt die-
sen unbewusst ausgeliefert zu sein.
Im Coaching-Prozess sind wir als Coaches mit unseren Coachees in ei-
nem systemisch-dynamischen Verbund. Alles Gedachte, Gefühlte und
Gesagte wird zwischen einer beobachtenden Person und einer ande-
ren beobachtenden Person ausgetauscht. Im systemischen Verständ-
nis bist du immer selbst Teil des Prozesses, den du beobachtest. Also
bist du auch Teil des Erlebnisprozesses, den dein Gegenüber durch-
läuft. Wir empfehlen dir auch hierzu nochmals einen Blick in das Book-
let zu Modul 4 zu werfen. In dem Maße, in dem du also die Verantwor-
tung für dich selbst übernimmst, sorgst du auch für dein Gegenüber.
Verantwortlich bist du als Coach damit für dein eigenes Wohlergehen,
für die Beobachtung und bewusste Gestaltung deiner inneren Aufstel-
lung sowie für deine Handlungsentscheidungen.
Wenn du dich selbst besser kennenlernen möchtest, musst du zuerst
erkennen, wie du wahrnimmst.
Dazu gehört auch ein Bewusstsein für unbewusste Fehler und stereo-
typ getroffene Vorannahmen. Eine solche Vorannahme zeigt sich zum
Beispiel dann, wenn wir trotz aller Emanzipation aufhorchen, wenn
plötzlich eine Pilotin aus dem Cockpit spricht. Das heißt, wir sind sehr
oft voreingenommen, ohne das im (Coaching-)Alltag überhaupt wahr-
zunehmen. Insbesondere deshalb ist es so immens wichtig, dass wir
besonders achtsam in Bezug auf unsere eigenen blinden Flecken sind.
DÜRFEN WIR VORSTELLEN
28
---
[Quelle 5: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_ProblemeLoesungen_RELAUNCH2026.pdf] (These, instruct)
Natürlich ist nicht jede Idee für jede Coach-Klienten-Kombination ge-
eignet. Auch Rapport, Authentizität (Fühlst du dich als Coach wohl
mit der Frage?) und der jeweilige thematische Kontext sind selbstver-
ständlich zu bedenken. Gleichzeitig fördern ungewöhnliche Fragen
manchmal ungewöhnliche Lösungen zu Tage. Wir wünschen dir Mut
und Freude beim Ausprobieren!
4.
FÜR UNTERWEGS
A. ÜBUNGSBEISPIELE FÜR PEERGROUPS & CO.
Wir können dir und euch an dieser Stelle nur ans Herz legen die drei
»großen« Interventionen – Logische Ebenen, Mentorentechnik und Ex-
pertenbefragung – in Peergroups zu üben. Jeder von euch sollte min-
destens einmal jede der Interventionen selbst gecoacht haben und bei
ihrer Anwendung Klient gewesen sein. Diese Perspektivwechsel sind
aus unserer Erfahrung enorm wertvoll.
Big Three
Siehe oben. Damit die genannten drei Interventionen bzw. ihre
Wirkelemente und elementaren Absichten später auch in Ausschnit-
ten (»Schnipseln«) verwendet werden können, gilt es, diese zu üben,
üben, üben… Mit ihnen im Gepäck seid ihr schon jetzt super ausgerüs-
tet, für eine Vielzahl von Themen und Anliegen, mit denen Klienten so
kommen.
So tun als ob
Ob mit Probeklienten, Freiwilligen aus dem Freundeskreis, Fami-
lienmitgliedern oder in der Peergroup: Kreiere für einen gewünschten
Zielzustand einen Als-ob-Rahmen, bei dem alle fünf Sinne einbezogen
werden. Lass für dein Gegenüber das Bild so klar wie möglich werden.
Im Nachgang hol dir Feedback, was für die Vorstellung hilfreich war,
was vielleicht irritiert hat und was noch möglich gewesen wäre.
Ausnahmen von Problemen finden
Der Fokus auf Zeiten, in denen ein Problem nicht oder weniger
vorhanden war, kann vielseitig in Peergroups geübt werden: So kann
der Coach z.B. den Problembericht des Klienten unterbrechen und di-
rekt nach diesen Zeiten fragen. Wie wirkt das auf den Klienten? Was
bemerkt der Beobachter bei dieser »direkten« Methode?
SCHLUSSGEDANKEN
92
---
Frage: Erkläre Teamcoaching.
# Teamcoaching erklärt
Basierend auf den systemischen Grundlagen lässt sich Teamcoaching wie folgt verstehen:
## Grundverständnis
Teamcoaching ist ein **Begleitungsprozess für Teams als komplexe Systeme**. Anders als beim Einzelcoaching steht nicht das Individuum im Mittelpunkt, sondern das **Zusammenspiel und die Dynamiken** zwischen den Teammitgliedern.
## Zentrale Prinzipien
### 1. Systemische Perspektive
- Probleme sind oft **nicht dort, wo sie zunächst sichtbar werden** [Quelle 2]
- Es gilt, **Symptome von Ursachen zu unterscheiden** und relevante Kontexte zu betrachten
- Der Coach ist selbst Teil des Systems, das er beobachtet [Quelle 4]
### 2. Die richtige Interventionsebene wählen
Ein Beispiel aus den Unterlagen [Quelle 1] verdeutlicht dies:
| Oberflächliche Sicht | Systemische Sicht |
|---------------------|-------------------|
| "Der schwierige Mitarbeiter muss sich ändern" | "Das Team konstelliert die Sündenbockdynamik **gemeinsam**" |
| Maßnahme: Einzelcoaching | Maßnahme: Teamentwicklung mit Fokus auf den Beitrag jedes Einzelnen |
### 3. Zirkuläre statt lineare Betrachtung
Kommunikation wird als **dynamischer Prozess von Beziehungsbeiträgen** verstanden, die gleichzeitig Ursache und Wirkung sind [Quelle 3]. Im Teamcoaching werden solche zirkulären Prozesse sichtbar gemacht und bearbeitet.
## Der Prozess
**Auftragsklärung** ist dabei zentral und:
- Erfolgt nicht nur zum Start, sondern ist ein **laufender Prozess**
- Hilft, realistische Erwartungen zu steuern
- Kann bereits erste Impulse für Veränderung setzen
- Vermeidet blinde Flecken [Quelle 2]
> *"Eine fundierte Auftragsklärung spart später viel Zeit und macht aus einer Teamentwicklung mehr als nur einen 'Workshop mit gutem Gefühl'."* [Quelle 2]
## Kernfragen im Teamcoaching
- **Wie stellt ihr die Situation gemeinsam her?**
- **Was ist der Beitrag jedes Einzelnen?** [Quelle 1]
Diese Fragen lenken den Blick weg von Schuldzuweisungen hin zu gemeinsamer Verantwortung und Lösungsfindung.