=== SYSTEM ===
## Ausgabeformat: LinkedIn-Beitrag
Befolge diese Struktur-Vorgaben exakt:
ausgabe:
format: text
max_zeichen: 2800
hinweis: reiner Text ohne HTML
aufbau:
hook: erster Satz muss stoppen - Frage, Beobachtung oder provokante These
spannung: nach 2-3 Zeilen Zeilenumbruch fuer Lesbarkeit
hauptteil: 1 klarer Gedanke, keine Aufzaehlung von 5 Punkten
schluss: offene Frage oder Einladung zur Diskussion
stil:
tonalitaet: persoenlich, reflektiert, nicht belehrend
ich_perspektive: erlaubt und erwuenscht
fachbegriffe: sparsam, nur wenn noetig
emojis: maximal 1-2, dezent
verboten:
- Clickbait-Formulierungen
- Aufzaehlungen mit Raketen-Emojis
- Selbstbeweihraecherung
- Hashtag-Spam
hashtags:
anzahl: 3-5 am Ende
stil: relevant, nicht generisch
ziel: Denkanstoesse geben, nicht verkaufen
Schreibstil (Cary LinkedIn): Ton: sachlich-bestimmt mit persönlicher Fundierung. Perspektive: Ich-Erfahrung für Praxisbezug, Du-Ansprache bei Call-to-Action.
=== USER ===
Kontext aus den Dokumenten:
[Quelle 1: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisch-change/Change Ausbildung_Modul 1_Lernunterlagen.pdf] (These, erklärt)
Individuelles Verhalten im
Team
Beobachtung:
Es gibt einen Sündenbock im Team,
an dem sich wiederholt Konflikte
entzünden
„Wenn Du Dich änderst, würden
wir besser zusammenarbeiten!“
Diagnose/Ableitung:
Der schwierige Mitarbeiter muss sich
ändern
Maßnahme:
Coaching für den/die Mitarbeiter_in
Teams & Schnittstellen
Beobachtung:
Abstimmungsprozesse zwischen zwei
Teams funktionieren nicht, jedes Team
gibt dem anderen daran die Schuld
„Bekommt endlich die
Zusammenarbeit zwischen
Euren Teams in den Griff!“
Diagnose/Ableitung:
Konflikte an der Schnittstelle zweier
Teams
Maßnahme:
Konfliktmoderation zwischen den
Teams
Individuelles Verhalten in der
Organisation
Beobachtung:
Die Mitarbeitenden bearbeiten nur die
eigenen Aufgaben und übernehmen
darüber hinaus wenig Verantwortung
„Schaut doch endlich mal
über den Tellerrand!“
Diagnose/Ableitung:
Unsere Mitarbeiter denken & handeln
nicht unternehmerisch genug, ihre
Haltung muss sich ändern
Maßnahme:
Kulturprozess mit dem Motto „Ich für
alle“ & Training für Mitarbeitende
„Unternehmerisch Denken & handeln“
Hypothese/Ableitung:
Das Zielsystem der Organisation
belohnt die individuelle
Zielerreichung
Maßnahme:
Anpassung des Zielsystems,
eingeordnet durch begleitende
Kommunikation
Hypothese/Ableitung:
Die Ursache liegt in der
Teamdynamik; das Team konstelliert
die Sündenbockdynamik gemeinsam
Hypothese/Ableitung:
Nach Einführung der Matrix-Org.
wurden keine Meetings & Prozesse
für das Verhandeln von konfliktären
Interessen gebaut
Maßnahme:
Teamentwicklung mit dem Fokus:
- Wie stellt ihr die Situation
gemeinsam her?
- Was ist der Beitrag jedes Einzelnen?
Maßnahme:
Im gesamten Bereich Meetings,
Informationswege und Prozesse
einführen, die Raum für das
Verhandeln unterschiedlicher
Interessen geben
MODUL 1 – FUNDAMENT LEGEN
Die Wahl der Interventionsebene
macht einen entscheidenden
Unterschied
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[Quelle 2: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_SystemikFragen_RELAUNCH2026.pdf] (These, erklärt)
Begreifen wir alle Kommunikation als dynamischen Prozess von Be-
ziehungsbeiträgen, die immer gleichzeitig Ursache und Wirkung sind,
können wir im Coaching solche zirkulären Prozesse unterbrechen und
zieldienlich mit unseren Klientinnen bearbeiten. Dafür gilt es, Klarheit
über einzelne Komponenten zu gewinnen, Handlungsmöglichkeiten
zu schaffen, wo vorher keine waren, und mögliche systemische Auswir-
kungen im Innen und Außen zu berücksichtigen. Wie das geht? Durch
Fragen. ICH KANN NIEMANDEM ETWAS LEHREN,
ICH KANN SIE NUR ZUM DENKEN BRINGEN. Sokrates
DÜRFEN WIR VORSTELLEN
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[Quelle 3: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_GrundlagenHaltung_RELAUNCH2026.pdf] (These, erklärt)
bewährten Modellen, u.a. aus den genannten Bereichen, aber auch
maßgeschneiderte Kombinationen und Kreationen des jeweiligen
Coaches. Das Wissen um bewährte Techniken, ihre Wirkmechanismen
und die eigene Erfahrung helfen dabei, situativ stimmige Methoden zu
entwickeln, die für den Klienten hilfreich sind und sich für den Coach
authentisch anfühlen. Gemein haben alle diese Vorgehensweisen die Fokussierung auf Lö-
sungen, die Aktivierung von Ressourcen und eine Blickwinkelverän-
derung oder -erweiterung für den Klienten und sein eigenes Erleben. Ergänzend dazu möchten wir hier festhalten, dass Coaching nur und
ausschließlich dann wirken kann, wenn Freiwilligkeit und Verände-
rungsmotivation vorhanden sind. Wer sich nicht verändern möchte,
hat für die Nicht-Veränderung immer (mindestens) einen guten Grund. Diesen gilt es uneingeschränkt zu wertschätzen, auch wenn wir ihn
vielleicht nicht sehen oder verstehen. Sind Klienten aus freien Stücken
bei uns im Coaching und wollen eine Veränderung wirklich, sind auch
»Fehler« von uns als Coach in aller Regel kein Beinbruch. Der Klient
wird seinen Weg zur Lösung trotzdem suchen und finden, dafür ist er
ja da. Wir sollten dabei nur nicht allzu sehr im Weg stehen, sondern
ihn so gut wie möglich bei seinem Such- und Findungsprozess unter-
stützen.
5. DER RAHMEN UND DER RAHMEN IM RAHMEN
Für diesen Such- und Findungsprozess bieten wir dem Klienten einen
adäquaten Rahmen. Wenn wir allgemein über den »Rahmen von Coa-
ching« sprechen, meinen wir das große Ganze: Coaching ist generell
eine zeitlich begrenzte Begleitung. Begrenzt auf eine einzige Sitzung,
mehrere Sitzungen über beispielsweise ein Jahr, immer mal wieder eine
Sitzung in unregelmäßigen Abständen – eben ganz so, wie es für den
Klienten und sein Thema passend ist. Dafür bieten verschiedene Coa-
ches individuelle Modelle und Formate an. Ein Workshop-Format zum
Beispiel, also intensives Coaching an einem halben, einem oder sogar
mehreren aufeinander folgenden Tagen.
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[Quelle 4: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/Lernunterlagen_Teamcoach-Ausbildung-2026_extrakt_auftragsklaerung.pdf] (Beispiel, instruct)
Ein paar hilfreiche Einstiegsfragen
Was soll durch meine
Intervention im Team erreicht
werden? Teambuilding oder
Erhöhung der produktiven
Zusammenarbeit
(Teamcoaching)?
Wie viel oder wie wenig
Struktur braucht die
Gruppe? Eher Training /
Psychoedukation oder
eher Selbstent-
faltung?
Wozu genau soll
das Team befähigt
werden? Was soll
hinterher anders /
besser sein
als jetzt?
Was ist das
Anliegen?
Gab es
möglicherweise
einen konkreten
Auslöser?
Schärfe deine Sinne und Antennen für verdeckte und unklare Aufträge!
Und frage dich ehrlich: Was wäre ein guter Grund, diesen Auftrag abzulehnen?
AUSBILDUNG ZUM/ZUR SYSTEMISCHEN TEAMCOACH & TEAMENTWICKLER*IN
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[Quelle 5: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_ProblemeLoesungen_RELAUNCH2026.pdf] (These, instruct)
Natürlich ist nicht jede Idee für jede Coach-Klienten-Kombination ge-
eignet. Auch Rapport, Authentizität (Fühlst du dich als Coach wohl
mit der Frage?) und der jeweilige thematische Kontext sind selbstver-
ständlich zu bedenken. Gleichzeitig fördern ungewöhnliche Fragen
manchmal ungewöhnliche Lösungen zu Tage. Wir wünschen dir Mut
und Freude beim Ausprobieren!
4.
FÜR UNTERWEGS
A. ÜBUNGSBEISPIELE FÜR PEERGROUPS & CO.
Wir können dir und euch an dieser Stelle nur ans Herz legen die drei
»großen« Interventionen – Logische Ebenen, Mentorentechnik und Ex-
pertenbefragung – in Peergroups zu üben. Jeder von euch sollte min-
destens einmal jede der Interventionen selbst gecoacht haben und bei
ihrer Anwendung Klient gewesen sein. Diese Perspektivwechsel sind
aus unserer Erfahrung enorm wertvoll.
Big Three
Siehe oben. Damit die genannten drei Interventionen bzw. ihre
Wirkelemente und elementaren Absichten später auch in Ausschnit-
ten (»Schnipseln«) verwendet werden können, gilt es, diese zu üben,
üben, üben… Mit ihnen im Gepäck seid ihr schon jetzt super ausgerüs-
tet, für eine Vielzahl von Themen und Anliegen, mit denen Klienten so
kommen.
So tun als ob
Ob mit Probeklienten, Freiwilligen aus dem Freundeskreis, Fami-
lienmitgliedern oder in der Peergroup: Kreiere für einen gewünschten
Zielzustand einen Als-ob-Rahmen, bei dem alle fünf Sinne einbezogen
werden. Lass für dein Gegenüber das Bild so klar wie möglich werden.
Im Nachgang hol dir Feedback, was für die Vorstellung hilfreich war,
was vielleicht irritiert hat und was noch möglich gewesen wäre.
Ausnahmen von Problemen finden
Der Fokus auf Zeiten, in denen ein Problem nicht oder weniger
vorhanden war, kann vielseitig in Peergroups geübt werden: So kann
der Coach z.B. den Problembericht des Klienten unterbrechen und di-
rekt nach diesen Zeiten fragen. Wie wirkt das auf den Klienten? Was
bemerkt der Beobachter bei dieser »direkten« Methode?
SCHLUSSGEDANKEN
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Frage: erkläre teamcoaching
Die Frage, die mich gerade beschäftigt:
Warum scheitern so viele Team-Interventionen, obwohl alle Beteiligten es gut meinen?
Ich beobachte ein Muster. Ein Team hat Konflikte. Die Diagnose: Der schwierige Mitarbeiter muss sich ändern. Die Maßnahme: Coaching für diese eine Person.
Klingt logisch. Ist aber oft der falsche Hebel.
Systemisches Teamcoaching denkt anders. Es fragt nicht: Wer ist schuld? Sondern: Wie stellt das Team diese Situation gemeinsam her? Was ist der Beitrag jedes Einzelnen zur Dynamik?
Das ist unbequem. Weil plötzlich alle Teil des Problems sind – und Teil der Lösung sein können.
Ein konkretes Beispiel: Zwei Teams geben sich gegenseitig die Schuld für schlechte Abstimmung. Der erste Reflex: Konfliktmoderation zwischen den Teams. Der systemische Blick: Nach der Einführung der Matrix-Organisation wurden keine Strukturen gebaut, um unterschiedliche Interessen zu verhandeln. Das Problem liegt nicht in den Menschen. Es liegt im fehlenden Rahmen.
Die Wahl der Interventionsebene macht den entscheidenden Unterschied.
Gutes Teamcoaching beginnt deshalb mit scharfen Fragen an den Auftraggeber: Was soll hinterher anders sein als jetzt? Geht es um Teambuilding oder um produktive Zusammenarbeit? Und ehrlich: Was wäre ein guter Grund, diesen Auftrag abzulehnen?
Denn manchmal ist das Problem nicht das Team. Sondern das System drumherum.
Was ist eure Erfahrung – wann habt ihr erlebt, dass die Intervention am falschen Hebel ansetzte?
#Teamcoaching #SystemischeDenken #Organisationsentwicklung #Leadership