## Ausgabeformat: LinkedIn-Beitrag
Befolge diese Struktur-Vorgaben exakt:
ausgabe:
format: text
max_zeichen: 2800
hinweis: reiner Text ohne HTML
aufbau:
hook: erster Satz muss stoppen - Frage, Beobachtung oder provokante These
spannung: nach 2-3 Zeilen Zeilenumbruch fuer Lesbarkeit
hauptteil: 1 klarer Gedanke, keine Aufzaehlung von 5 Punkten
schluss: offene Frage oder Einladung zur Diskussion
stil:
tonalitaet: persoenlich, reflektiert, nicht belehrend
ich_perspektive: erlaubt und erwuenscht
fachbegriffe: sparsam, nur wenn noetig
emojis: maximal 1-2, dezent
verboten:
- Clickbait-Formulierungen
- Aufzaehlungen mit Raketen-Emojis
- Selbstbeweihraecherung
- Hashtag-Spam
hashtags:
anzahl: 3-5 am Ende
stil: relevant, nicht generisch
ziel: Denkanstoesse geben, nicht verkaufen
Kontext:
[Quelle 1: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisch-change/Change Ausbildung_Modul 1_Lernunterlagen.pdf] (These, erklärt)
Im
Kontext
von
Organisationsgestaltung
und
Veränderungsprozessen
ist
es
leider
sehr
üblich
geworden, über das „Mindset“ der Mitarbeitenden
Veränderungen in der Organisation erzielen zu wollen. Die gängige Vorstellung ist, dass neue Verhältnisse nur
dann funktionieren, wenn Menschen zuvor zu neuem
Verhalten
befähigt
werden. In
der
Realität
von
Organisationen
ist
es
allerdings
meist
genau
umgekehrt. Ein
Praxisbeispiel
zeigt,
wie
sehr
die
Verhältnisse das individuelle und kollektive Verhalten
beeinflussen. Wenn
Menschen
merkwürdiges,
unverständliches
oder scheinbar dummes Verhalten zeigen, greifen wir
im Alltag schnell zu einem einfachen Stempel: Wer
sich seltsam verhält, ist ein seltsamer Mensch. Doch
die
Bewertung
des
Verhaltens
von
Personen
in
Organisationen ist deutlich komplexer. Natürlich könnte man es sich einfach machen und
jedes beobachtete Verhalten der jeweiligen Person
zuschreiben. Der Flixbusfahrer, der mich nicht einfach
an einer Autobahnraststätte aussteigen lässt, wird
dann als unkooperativ und unflexibel angesehen. Die
Kolleginnen
der
Rechtsabteilung
erscheinen
als
unkreative Pedantinnen, die regelmäßig Freude daran
haben, gute Ideen zu verhindern. Dabei wird jedoch
unterschätzt, wie stark menschliches Verhalten von
der umgebenden Organisation geprägt wird. In Organisationen verhalten sich Personen gemäß ihren
Rollen – den formalen aus dem Arbeitsvertrag bzw. der
Stellenbeschreibung und den informalen, die sich im Laufe
der
Zeit
entwickeln. Es
ist
also
durchaus
hilfreich,
anzunehmen, dass die Mitarbeitenden ihre Rollen so gut wie
möglich ausfüllen wollen. Wenn man auf Verhalten stößt, das unerklärlich, nutzlos oder
gar bösartig wirkt, hilft es, den Blick von der einzelnen
Person
zu
lösen
und
stattdessen
die
Verhältnisse
zu
betrachten, in denen das Verhalten auftritt. Welche Auslöser
gibt es hier? Welche formalen oder informalen Erwartungen
führen zu diesem Verhalten?
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[Quelle 2: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_AufstellungEntscheidung__RELAUNCH2026.pdf] (Beleg, erklärt)
Bei letzterem muss geklärt werden, ob die Mitarbei-
ter der Organisation selbst Stellvertreter (und Zuschauer) sein
sollen oder ob externe Personen gewählt werden sollen, die die
Organisation nicht kennen. Hartung gibt für den Fall, dass die
aufzustellenden Elemente einzelne Personen sein sollen, zu Be-
denken, dass eine Aufstellungsarbeit in der Gruppe die Gefahr
der Bloßstellung birgt. Außerdem führt sie weiter an, dass Mit-
arbeiter keine geübten Stellvertreter sind und so ggf. dazu nei-
gen, die eigene Vorstellung der zu vertretenden Rolle (z.B. der
DÜRFEN WIR VORSTELLEN
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[Quelle 3: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_GrundlagenHaltung_RELAUNCH2026.pdf] (Definition, definiert)
fließend. Es gibt Gemeinsamkeiten und Schnittstellen innerhalb die-
ser Arbeitsbereiche, sowie klare Grenzen. Für eine bessere Unterschei-
dung schauen wir uns gleich jene Aspekte einmal näher an, die den
Unterschied machen und Grenzen definieren. Ein ganz wesentliches Unterscheidungsmerkmal liegt auf dem jewei-
ligen Fokus bezüglich »Verantwortung für die Lösung«. Wie schon er-
wähnt, liegt diese im systemischen Coaching ganz klar beim Klienten. Nur er kann entscheiden, was für ihn, in seinem Umfeld, mit seinen
Prioritäten, Fähigkeiten usw., hilfreich und erstrebenswert ist - und was
eben nicht. Grundvoraussetzung dafür ist, dass wir als Coaches, anders
als zum Beispiel Psychotherapeuten, mit gesunden Klienten arbeiten. Gesund meint in diesem Kontext, dass der Klient in der Lage ist, auto-
nom seinen Alltag zu gestalten und weder sich, noch andere gefährdet. Wir haben als Coaches weder die Kompetenzen noch die Werkzeuge
für eine fachkundige Beurteilung pathologischer Störungen. Psycho-
therapie und Coaching können allerdings sehr wohl, unter bestimmten
Bedingungen, ganz wunderbar Hand in Hand gehen – dazu mehr und
in aller Ausführlichkeit im Modul »Coaching und Psychopathologie«. Auf den Punkt gebracht, ist Coaching also nicht:
• Psychotherapie - Therapieform für psychische Krankheiten
• Beratung – Vermittlung von Experten-Wissen,
Ratschlägen und Empfehlungen
• Mediation – Erarbeiten einer Win-Win-Situation
zwischen Konfliktparteien
• Training – Vermittlung von Wissen und Einübung
von Fertigkeiten
• Supervision – Beratung und Reflexion in beruflichen Kontexten
• Mentoring – Begleitung und Förderung im Beruf
Coaching, kein Wunder- oder Allheilmittel, das für jeden immer und
überall »wirkt«. Alle genannten Spezialisierungen und Tätigkeitsfel-
der haben ihren Sinn, ihre Berechtigung und unangetasteten Kom-
petenzen.
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[Quelle 4: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisch-change/Change_Ausbildung_Modul 2_Lernunterlagen.pdf] (These, erklärt)
Organisationen sind
arbeitsteilig gebaut und
generieren somit
automatisch
widersprüchliche
Interessen, Paradoxien
und Konfliktlagen.
Sie verfolgen nicht nur
ein Ziel, sondern mehrere
konkurrierende.
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[Quelle 5: /var/www/nextcloud/data/root/files/Documents/ausbildung_systemisches-coaching/Booklet_PerspektiveBeziehung_RELAUNCH2026.pdf] (Beispiel, definiert)
In der Privatwelt leben wir unsere privaten Rollen und Verantwortun-
gen in unseren familiären Situationen, in den privaten sozialen Netz-
werken, bei der Ausübung von Hobbies, wenn wir uns um Gesundheit
und Fitness kümmern usw..
In der Professionswelt dreht sich alles um unsere berufliche (oder auch
ehrenamtliche) Tätigkeit, unsere Rolle innerhalb unserer Profession so-
wie damit verbundene Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfolge, Herausforde-
rungen und Entwicklungspotenziale.
Die Organisationswelt ist als die Welt zu verstehen, in der wir unsere
professionelle Rolle in den Kontext zur Organisation setzen, in der wir
tätig sind. Hier geht es also um die eigene Funktion, Visionen, Ziele,
die persönliche Historie, aber auch um Beziehungen innerhalb des Sys-
tems »Organisation«.
Lass uns nun einmal beispielhaft schauen, welche unterschiedlichen
Rollen es sind, die wir als Coaches in unserer Professionswelt einneh-
men.
VERSCHIEDENE ROLLEN ALS COACH
Verantwortliche / Führungskraft
Mentorin
Beziehungsgestalterin
Entwicklungshelferin
Partnerin auf Augenhöhe
Feedbackgeberin
Unterstützerin
Kritikerin
Begleiterin
Leiterin
Vorbild
DÜRFEN WIR VORSTELLEN
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Frage: Erstelle einen Linkedin beitrag, der so beginnt: Vertrauen ist kein Kuschelkonzept. Es heißt, nicht zu wissen, wo man ankommt. Vertrauen gilt als Fundament erfolgreicher Zusammenarbeit. Gleichzeitig bleibt es eines der meist missverstandenen Themen in Führung und Organisation.